T型管理（T Management），即在公司内部自由地分享观点、知识和技能，同时致力于业务单元业绩。
T型管理的起源
大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共用知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。
不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程式在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。
1995年，约翰·布朗成为BP的CEO ，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共用实践而闻名。
T型管理系統如何运作
为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的，让我们看一个例子。
正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导
