协同效应(Synergy Effects) ： 协同效应(Synergy Effects)是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。
协同效应主要源于以下三个方面：
一是范围经济：并购者与目标公司核心能力的交互延伸。
二是规模经济：合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。
三是流程/业务/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。
Mark Sirower曾经给出一个判断并购价值的公式：
并购战略的价值=协同效应-溢价
所谓溢价是并购者付出的超过公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值=协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司的礼物。
并购战略最大的挑战之一是：付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。
所以，在成熟的资本市场中，股东或投资者判断一项并购对自身利益影响的两个关键指标，就是对潜在的协同效应和并购溢价。当并购方的出价远高于公司的内在价值，而溢价又没有潜在协同效应来支撑的时候，投资者、社会公众以及其他的利益相关者就会怀疑并购方的并购动机。如果并购方不能给出合适的解释，这种怀疑就会被投资者当成事实。而在并购涉及国际政治因素时，这种并购更会给怀疑论者提供一个值得利用的理由。某种意义上看，中海油并购优尼科正是陷入了这种陷阱之中。
协同效应存在着巨大的不确定性，但并非无迹可寻。
协同效应的实现
资源角度：并购市场一般的游戏规则是：并购溢价必须在并购整合前付清。所以，决策者必须将并购成本和预期收益分开计算：我拥有的资源(现实的和潜在的)在获得预期收益前，是否会穷尽？如果资源穷尽，所有的预期收益或者协同效应，都是镜中花、水中月。
从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点：
首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。
其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。
第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。
竞争角度：从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点：
第一，整合后的并购者必
