“相互可信任的契约”关系。
这种所谓“相互可以信任的契约”关系，可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度，这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系，应该是建立在相互尊重的基础上，双方都应该能够满足彼此的期望。
3、在主要的人力生产率方面进行投资；
成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系，他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目，并使其更具艺术性。只要实现以下的要求，这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。
成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆：
(1)、使业务经营和各层次的集权/分权更加清晰；
(2)、基准和分析现有的工具、程序和流程；
(3)、标准与成功的管理；
(4)、决定在全球的原则；
(5)、重新设计生产杠杆的工具，程序和过程；
(6)、建立一个追求卓越的中心，以保持已有的好的经验，在内部将这些好的经验进行交流，并重视新过程。
通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组，这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。
4、根据业务发展的需要，重新调整人力资源组织；
根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标，是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标，这些成功的公司主要对以下方面进行工作：
(1)、确保高层人员参与人力资源管理工作；
(2)、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向；
(3)、在人力资源功能中对技能进行重新定义；
(4)、在传统的人力资源之外，对人力资源新的功能进行扩充。
在最高层，为了得到董事会和最高层的支持，许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管，直接向首席执行官报告。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面，大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度，推动这些杠杆，以使企业持续不断地发展。
5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式。
(1).制定清晰而连贯的领导层模式
每一个最优管理的参与者总是能清楚确定领导层的模式，这是整个人力资源过取得成功的基矗一般来说，这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定，通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。
(2).公司内部领导层模式
在这种挑选公司级领导层的挑战中，宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心，所以公司乐于不断进行投资。
招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序，这些程序在全球都是标准的，它包括候选人的选拔标准，面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库，培训和跟踪项目。同时，这些公司将很少干涉评估中心
