科学合理的岗位设计相结合，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工的能绩，从而有效地调动员工的主观能动性。
4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设、人力资源管理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到了公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛和职业化气氛，打破原有企业文化，建立严谨生动的企业文化，使管理者和员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。
全球人力资源的三点结论
科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：
一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。
二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本的多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。
三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。
人力资源管理成功的5个特征
人力资源管理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施，主要为：
1、制定一套核心的价值理念和领导能力；
这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。
所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。
对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。
可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。
2、重新定义公司的经营哲学；
为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性，应该建立那种
