场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和管理者的管理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。管理者的管理风格也没有从感情管理过渡到制度化和理性管理。从上述分析中可以看出，如果把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。如果仅仅是产权制度变了，管理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。
为化解上述矛盾与问题，国有企业改制后的新公司必须认真做好人力资源重组工作：
1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。
2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市尝突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和管理机制的高效运营组织。
3．将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效管理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与
