人力资源重组(Human Resource Reorganization/Reorganization of Human Resource) ：人力资源重组是在企业重组过程中，对企业高层管理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础，保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉 。
随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要，那些能够在全球范围内吸引，培养，激励最好人才的公司将能够更加充分利用经济发展带来的优势。外资并购境内企业给境内人力资源结构带来了巨大的挑战和机遇。
国企改制后的人力资源重组
国企改制人力资源重组国有企业公司化改制是目前国企改制的主流方向，公司化改制主要包括产权制度改革与劳动人事制度改革两项主要工作。应该说，这两项改革相辅相成、并行不悖。但在当前国企改革中两者却出现了一定偏差，表现在：
1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。
2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归脖，最后导致企业效率重新低下。
3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源管理体系之间的矛盾现代企业管理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源管理应从企业实际出发，设计以关键绩效指标为核心的绩效管理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向关键价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。目前，相当多改制后的新公司人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、理念、所掌握的技术和规则与现代人力资源管理体系相距甚远。
4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市
