高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
知名企业的管理风格
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
如何发展适合自己的管理风格
1.把握好改变的时机
一般而言，在初始阶段的企业最要紧的是生存问题，追求高利润、高速度、高增长。这些企业基本没有融资能力，负债的可能性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格问题。在企业顺利渡过生存危机，员工人数增长到一定数量后，就需要考虑管理升级问题了。以IT业为例，企业资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、已成立3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。管理升级的目的仍然是业务的稳定增长，因此改变的契机一般都是发现了新的增长点，例如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
2.人力资源的准备
要注意培养员工的素质、能力、态度。如果员工不具备合格的素质，不具备相当的经验和能力，没有积极的工作态度和团对精神，就达不到授权的条件，不能分担领导的工作。管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。因此需要大量的员工培训，必要时可以寻找职业经理人促成这种转变，但要注意处理好新旧员工的关系。
3.领导者自身素质的提高
领导者自己也需要加强学习，才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业领导者而言，要完成从个人独裁到集体管理角色的转变，必须改变自己的心态，例如：权力分配后产生的失落感；财务管理的公开化产生的抵触心理；插手具体工作的惯性；追求转变速度，急功近利的心态等等。只有超越昔日小老板的情结，企业才能真正获得发展。企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
4.处理好利益分配和产权分解的问题
管理升级由于涉及员工利益的再分配，必然会引发矛盾，需要有相应的制度、流程，更需要领导的协调和决心。另外，对于已有一定规模的企业，其核心骨干大都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，必要时可以进行合理的产权分解。从股份持有和薪酬政策两方面平衡员工与企业的利益关系，形成长久的利益共同体。
5.建立健全企业决策体系与管理体系
