技术、无形资产等都可以评估作价，不会对企业造成过多损失，而且，出售企业不会是企业面临大量裁员的难题；另一方面，出售企业可以换到大量现金，这对企业的发展是相当重要的。因此，出售企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。
（二）关闭企业。与出售企业相比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都随着企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。
（三）对“金奶牛业务”可以考虑保留。根据著名的波士顿矩阵的划分，企业的业务类型由于市场占有率和市场增长率的不同，可以分为金奶牛业务、问号业务，明星业务和瘦狗业务。其中金奶牛业务是指那些企业的市场占有率很高、行业的市场增长率很低的业务类型。这类业务的特点是企业在一个成熟的市场上具有很强的竞争力，企业只需很小的投入，就可以获得很大的收益。金奶牛业务往往并不能成为企业在未来一段时期内需要重点支持的核心业务，但是在剥离非核心业务时，金奶牛业务企业可以考虑保留。香港超人李嘉诚在20世纪60年代在房地产业小获成功，之后，他决定以房地产业作为企业的核心业务。这样李嘉诚就面临了如何处置他的另一项业务——塑料花制造业务的难题。由于李嘉诚是靠制造塑料花起家的，在这一业务上，他的企业具有很强的竞争实力，而且有一批经验丰富、技术熟练的老员工。李嘉诚在投身房地产的同时，保留了塑料花制造业务，而这一业务在以后的20余年里，为李嘉诚每年都提供了巨额的现金流，支持了他在其他业务的拓展。
三、如何强化和支援核心业务
归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。具体说来，企业强化和支援核心业务的途径如下：
（一）加强内部开发能力
企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面。通过加强内部技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多业务如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得GE的核心业务有许多就是由内部发展而来的，并且形成了核心业务群。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新强化核心业务的领先地位。现在海信以每周两个新产品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的
