百亿美元。
第五，合资合作。对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。
第六，强化优势。对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。
中国企业如何实施归核化
实施归核化策略涉及三方面的内容：第一是对于企业核心业务的确定；第二是对于非核心业务的剥离；第三是对于核心业务的强化和支援。这三个方面是相辅相成的，这三个方面的成功与否，与归核化策略实施的最终效果息息相关。中国企业在实施归核化策略时，除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外，还需要从中国的国情出发，从中国企业的实际情况出发，因地制宜，因时制宜地制定相应的归核化策略。中国企业实施归核化有以下具体建议：
一、如何确定企业的核心业务
选择和确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素：
（一） 选择核心业务应面向未来。 核心业务是企业未来一段时期内的战略重点，核心业务的选择是企业面向未来的战略制定。参考欧美等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场增长潜力巨大的业务。例如诺基亚在选择手机业务时，充分的预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。
（二）核心业务是企业在现在或不久的未来可以形成竞争优势的业务。GE公司的“数一数二”原则充分的说明了核心业务的这一特性。对于企业在现在和未来都不能处于竞争优势地位的业务，一般来说是不适宜于作为核心业务的。
（三）核心业务可以根据现有业务的分布状况来选择。现有业务的分布状况也是企业选择核心业务时应该考虑的重要因素。如日本的NEC公司在计算机与通信领域都拥有庞大的业务群，20世纪70年代以来，公司将计算机领域和通信领域的业务进行有效整合，构成了公司在计算机通信领域的新业务，长期以来，NEC公司在计算机通信产业都处于了领先的地位。
二、如何剥离非核心业务
企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有以下方法：
