技术的互联互通优势。
4.个性化。ERP系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须先进行业务流程重组使其管理思想、管理体制和方法适应ERP模式，这就使得ERP系统无法满足企业个性化管理的需求，而且随着管理理论和IT技术的不断创新，市场的千变万化，企业流程不断创新在所难免，ERP不能动态地满足企业流程变化的需求，必须经过艰难的二次开发和实施才能实现。
5.集成度(INTERGRATION)。ERP管理模式是一种“腰斩型”管理模式，它向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与底层软件及顶端软件实现无缝集成。
6.国际化(UNION)。URP构建在ERP的基础之上，包含了ERP的基本优点。同时，通过将“E(ENTERPRISE)”延伸到“U(UNION)”，URP拥有了自有的独立的管理思想、管理方式和实现平台，使得企业在利用信息技术的视野有了更大的扩展。
URP在数源科技的实践应用
1.市场挑战
1999年，数源科技股一上市，就遭受到了彩电行业的恶性竞争。“价格战”以迅雷不及掩耳的速度袭击了“睡梦中”的数源人。2000年， “西湖彩电”的销售产量从巅峰的一百多万降到了历史最低点，年产量只有十万。数源当时的经营状况，彩电有四五千种原部件，西湖数源却包揽所有的采购。在彩电行业竞争进入白热化、而“西湖彩电”的总产量还没有上一个新台阶的时候，企业的运营很容易陷入一个恶性的循环采购成本偏高，导致销量减少；销量减少，反过来又导致采购成本减少。
2.战略调整
2000年底，数源科技从上至下进行了人员调动，转变企业经营机制。改变了对供应商和客户的看法，把两者当作联盟伙伴，共同组建供应链体系,从单赢转变成双赢到多赢的心态。既要强调供应商的利益，也要考虑客户的利益，这样原来三年要求供应商每年降10%这个指标，居然一下子就实现了，而且降了还远不止10%。同时，数源科技改革彩电主业生产经营模式，将物资配套、产品开发推向市场，实行专业化大生产，使产品成本大大降低；通过建立有效市场、强化企业和品牌宣传，产品销量直线回升。2002年底，西湖数源彩电在杭州地区的市场占有量重新回到了第一位。到了2003年，数源科技重回“电子百强”之列。
3.URP与数源科技战略管理的契合
依靠管理要效益，依靠科技要效益，从而使得数源科技走上规范化管理、进行战略调整的路子与“联盟体资源计划”的思想高度吻合。
数源科技在决定实施URP之前，已经有了明确的管理需求:
要解决内部资源的整合问题；
按照一年成功的运作经验，管理只能管到企业内部，对需求来讲是远远不够的，需要管到上游下游整个的产业链，至少涉及的产业链要管起。
根除生产、财
