技术变革时间所不可缺少的；相对而言未受近期变革计划影响的。
加快一些流程 稳定其它
同时变革所有流程又没有意外风险是不可能的，因此，企业领导层必须确定想大幅度变革的流程，以及为了保持企业稳定而不加改变的领域。例如，如果要缩短 从订单到现金周期，企业可以采取24×7（7天×24小时）直销方式改变收费计时与交付机制，但在第一轮变革期间维持定价模式不变。
RTE行动的目标必须是简化选定的流程，而不是逐步地改进它们。“实时”提醒涉入到流程变革中的每个人，要寻求的是猛烈的变革。只有激烈的变革，才会 产生出有足够创造性的思想，来抵消企业内部试图维持原状的阻力。因此，主管人员一开始就应该明白，激进的、端到端流程压缩才是目标。
设定目标 全员宣传
RTE方法的一项重要特点在于，时间是简单易懂、广泛使用、可测量并且低成本测量的指标。正因为好理解，才可以设定高难度的目标。最开始，企业领导层应该广泛传达具体、量化的的目标。例如：
营销总监：“现在，我们设计和推出一款新产品平均需要20个月的时间。2004年11月以前，我们要把时间减少到10个月。”
财务总监：“本公司有一项清晰的、通过收购实现增长的长期战略。然而，通过会计方法和人事管理消化一个收购的公司要花几乎一年的时间。2003年底以前，我们将把这一时间缩减到3个月。”
设定具体的、看得见的、简单明了、公开的目标表明了变革的意图。必要的话，流程的时间周期可以很容易地度量并单独验证，比如通过审计师来进行。以此作 为高级管理层的绩效考核标准就能把这些目标兜售给管理团队，而这也可以作为衡量有关项目和事件进展的指标。
画出周期图 评估成本
十年以前，对许多后端流程进行批处理比较明智，因为实时网上交易或随时处理的成本及复杂性大大超过这么做的好处。因此，目前的企业体系架构存在各种时滞。有些应用系统，通常是生产或销售系统几秒钟就可以做出响应，其它应用则可能要按分钟、小时、天、周、月，甚至季度为周期进行批处理。
IS设计者应该以响应周期为指标，画出一幅整个企业范围的主要流程指示图。这样就可以顺藤摸瓜沿业务活动端到端的路径，找到其中进展缓慢的地方以及支持该流程的系统。
单有示意图还不够。当业务经理考虑如何根本改变流程的周期时，他们必须对各备选方案进行快速成本评估。因此，在设计完周期图的时候，它们还要算出提升 响应速度对成本的影响。例如，把交易数据发送从一个月升级到一周的成本是多少？如果是一天呢？能否做到实时响应以确保客户的账单能够几分钟就更新一次？业 务规划人员可以针对不同级别的升级进行一次总的规划成本评估。
组织人力 调整技能
随着RTE工作的进展，针对已有业务流程及其支撑系统的变革将需要大量的集成工作。相反，了解和实施外部服务提供商新的、打包的应用系统的需求将会减 少。必须添加并扩展核心基础设施成分，尤其中间件与消息件，并且必须获得这些领域的最新技能。不管该系统的开发与操作工作是在内部还是在外部完成的，转变 的侧重点都会一样。
需要的技术人员将包括那些能够跨越新、旧技术的系统集
