已经能够为走向RTE的企业提供比较有效的工具，是否能够产生好的效果，关键在于是否能够在合理的IT架构上，在管理控制的各个环节推进信息技术的应用，全面实现系统和业务集成，实现协同商务和集中管理，做到数据的共享和透明，与外部相关单位（供应链单位、金融机构）建立网络联系。如下现有系统需要充分利用：
“ERP/SCM系统”将完成财务、供应链、生产管理的统一管理，“CRM”系统将完成客户资源的挖掘，“EAM系统”将完成企业大型设备等资产的管理，“人力资源管理系统”将完成人力资源的评价和考核工作，“项目管理系统”将完成工程项目、研发项目及其他项目的管理，“BI系统”将完成现有数据的深 入利用，“OA系统”将完成各类办公文件档案的管理，“E-MAIL系统”完成内外部一般信息的通讯联络，“竞争情报系统”将完成竞争对手情报的分析利 用，“PDM系统”完成产品数据的管理，“对外网站”将完成对外信息发布和定单接收等工作，“其他专项系统”用于特定的专门任务。
实施实时企业的六项规则
实施RTE（实时企业）可不是一次简单练习，赌本和风险都非常大。明智的企业都意识到，缩减端到端的时间周期带来的变革比开始新一轮成本削减要明显。他们也同样意识到，互联网技术使大幅缩减流程时间成为可能。但是，如果业务部门和IS（Information System）部门的措施不当，针对时间的变革往往会失败。
在RTE举措中，要遵循六项规则，其中前三项是针对业务部门的，可以帮助公司领导从RTE工作的一开始，就把重点放在关键问题上。这三项规则的重点很 清楚，即确保有一个明确的目标，并且所有那些介入变革流程的人员都知道它是什么。后三项规则是针对IS部门的，确保IS机构能够对业务部门主导的RTE行为作出快速响应。
简化思路 选择关键流程环
试图采取太多的并行业务变革会导致混乱、冲突以及进展缓慢，甚至根本就没有真正进展。从RTE的角度思考，企业的关键业务构成了若干流程环，这些流程 环涉及企业的领导、管理和运营层。RTE的变革规则可用于企业的任何主要流程环，甚至延伸到供应商与客户流程当中。然而，RTE方法不能同时用于所有的主要流程中。
因此，应在企业范围内确定高度简化的端到端的流程，以便选择首先解决的领域。如果一家大型企业里有10个（甚至是15个）流程环，那么我们建议在 RTE计划的头两年中考虑两到三个，这些领域应该满足如下条件：对企业的独特业务战略真正关系重大；是使用网络
