，只有这三个步骤的延迟时间都大大缩短，“实时企业”才能实现。
1、建立标准。由于计划是进行控制的依据，控制过程的第一步就是要制定计划。由于计划的详细程度和复杂程度不一样，还需要制订一些比较具体的标准，这 些标准应该是可以考核的，它是从整个计划工作的方案中挑选出来的对工作成绩进行评判的关键点。标准可以实物来表示，如：产品数量、服务提供量、工时、速 度；也可以是用金额来表示，如产品数量、成本、资本支出或利润等；还有许多是定性形式的标准。
2、评定成绩。应该使评定成绩建立在“向前看”的基础上，这样在偏差还没有出现之前就能发现这一偏差，并采取适当的措施预防其出现。机敏的、洞察力强 的主管人员，常常能够预见到可能出现的偏差。对于大量生产的产品，可以比较容易地确定它的工时，评定工作计划的执行情况也比较简单；但如果这个产品是由客 户订做的，对于工作成绩的评定就相对比较困难。如果工作的技术程度比较低，对于工作成绩的评定也相对比较困难。
3、纠正偏差。在标准能够反映实际情况和可以用来评定成绩的情况下，就可以比较迅速地纠正工作中负偏差，对于正偏差要对其准确性和恰当性进行检查。企 业可以采用重新制订计划和修改目标的方法来纠正偏差，也可以采用组织手段来纠正偏差，也可以通过改进指导和领导工作来纠正偏差。
（二）实现事件驱动
根据Gartner对事件的定义，一项业务事件是企业情况中的一项富有意义的变化，认为“实时企业”是“事件驱动型”的企业。业务事件是业务流程中的 一个部分，那些具有被构建成“事件驱动型”的流程的企业就与那些具有“在企业内部被驱动”的流程的企业的工作方式是不一样。
事件驱动型系统都具有反应性-即它们对“机体”外部生成的刺激产生反应。业务事件是在企业外部或工作组或个人外部生成的，这些人员感觉到了这项事件然 后再对其作出响应。例如，在业务方面，事件驱动型可以意味着按订单建造而不是按预先确定的计划建造产品。
实现事件驱动对管理控制的三个步骤提出了更高的要求，过去认为比较困难的事情，在现在就需要做到和做好，反而使解决这些困难变得容易许多。事件驱动型 企业所做的预测更少但它们准备的应急计划更多，根据这些应急计划还需要确定一些具体的标准，它们还试图保持足够的灵活性以便使其业务流程动态地适应已知的 市场状况而不是简单地针对这种状况进行优化。
对于RTE成绩的评定，可以一次需求的提出到回应的提供所消耗的时间作为评测单位，可以分、以秒来衡量和评测，把这个时间作为评定成绩的一个标准，结 合其他标准执行情况的评定，有利于管理控制和发现问题，使管理更加灵活，管理控制更加易于实施。RTE理论对于推动管理控制理论向前发展，起到了一定的作 用。
举例来说，闹钟铃声可以使一个人从清晨的睡梦中醒来，而这个闹钟铃声就是一项外部事件，它导致了一人对闹铃的响应，但后来的诸如穿衣及吃早餐之类的行为就是按以往的经验以及预先确定的计划在内部进行推动了。因此，一个RTE的行为与人生一样，它是事件驱动型行为与内部驱动型行为的一项混合结果。
（三）全面利用信息系统
在企业管理向事件驱动型转变的情况下，全面应用信息技术是实现RTE的有效手段，现有的IT技术
