更加精准；增加了股东的回报和他们的投资信心。如果竞争对手抢先进行这方面的变革，这家企业在供应商 集成、客户满意度、利润与市场评价方面就会处于明显的劣势。
所有这些行为都使用技术来提供速度与精确性，单个地看，它们都仅仅是一些不错的商业行为；一旦综合起来，它们就能促成实时企业的实现。
RTE并不是一个静态目标，也不是一个按期完成的项目，而是一个过程。因此，向实时企业的迈进是现在就可以着手进行的。
1.确定五到七个从供应商到客户的主要流程；
2.核算每个流程的总体成本；
3.确定流经每个流程所要花费的时间；
4.对显著提高该流程的速度的潜力进行评估；
5. 根据机会价值与实施能力确定这些流程的优先次序。
要想成为一家实时企业，是不可能一夜之间就能达到的，并且它也并非对所有流程都合适。头脑清醒的领导要与多方面进行谈判，从而找到大家共同的目标与解决方案。
成为实时企业能带来真正的价值。消除内部与外部流程中的滞后并不容易，但还是可以做得到的。
每家企业都需要明白，成为一家实时企业是需要花一定的时间的。战略规划的重点必须放在根据时间的紧要程度确定最关键的内部与外部流程上，并且制定行为的优先级别。
成就实时企业的策略
实时企业代表了一个企业的整体素质的提高，因此，应从内到外，从软到硬，都具备良好的环境，建立实时企业应把握以下策略：
实时企业的基础是管理。联想是国内管理数字化最成功的企业，戴尔是国外管理数字化最成功的企业。按联想人自己的话说“管理基础是联想的核心竞争力”。
体制保证推进管理数字化工作。建立实时企业，是“一把手工程”，必须要求高层管理人员的支持和参与，只有在领导层的认同下，企业实时化工作才能推进下去，另一方面，高层领导人员了解本企业的特点，知道企业管理存在的问题，清楚企业需要什么样的数字化软件。
企业必须实施业务流程重组。业务流程重组BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等 方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。企业中的组织为流程而设定，而不是流程为组织而定，只有站在企业的高度，对价值链的各个环节进行有效的管理，才能使企业 能以最快的速度满足顾客不断变化的需要。
统一规划、分步实施。实现RTE是一个长期艰巨的工程，有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需 要和战略发展，做好总体规划，但在实施的过程中，可以根据企业的实际情况，搞多期工程，进行分步实施。RTE一般要经过建立内部网、联入互联网和全面实现 企业电子化运作三个阶段；而每一阶段又可分为不同的子阶段。
硬件基础设施的建设。既要建立企业内联网、外联网，还要与因特网联接。网络建 设需要有全天候实时在线的安全稳定的网络保障，三层结构（客户服务端、中间层服务和数据库服务）技术是解决该问题的关键，
