木桶原理原本是一个经济学术语，现在引用成现代管理学中的原理。即一个木桶最大容量，不是由围成木桶的最长木板或平均长度决定的，而是由最短的那一块木板决定的。要最大限度地增加木桶的容量，必须着重解决好短木板”的补短”问题。-----简单的来说，解决一个整体的问题，最主要是先抓住问题的薄弱点，进行解决，这样问题的整体性就可以解决好！
人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板效应”。更进一层，我们可以知道：
1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；
2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。
如果从商数的角度来说，一个人的素质包括智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、财商（GQ）、领导力商（LQ）等多方面。每种商数就如同一块挡板，合围起来，构成一个人的综合素质。松下公司招聘案例中那位青年令人“意外”的表现，其失败不在于突出的智商（长板），而在于逆商（挫折承受力）这块短板太短。
我们一般讲的“木桶理论”有两种观点：
1、木桶盛水量的多少不是取决了最长的那块板，而是取决于最短的那块板。也就是说一个企业要取得更大的利润、一个人要取得更大的成就，关键在于提升薄弱环节、克服缺点。
2、如果组成木桶的各木块不能很好地组合的话，水就会从木块之间的间隙中流出。相对于一个团队、一个企业来说，便是要求各个成员、各个部门能协作、沟通，共同为整体利益着想，为大局服务，最终实现“无边界的合作”。
一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。
木桶效应
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于那块最长的木板，而在于最短的那块木板。要想使木桶多盛水，不是去增加最长的木板长度，而是要下功夫补上最短的那块木板。
寓意：这就是著名的“木桶法则”。它告诉领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位的薄弱环节。
其实对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本
